太重濱海公司位于天津港保稅區臨港區，擁有“前港后廠”的獨特稟賦，既是重型機械裝備制造的出海基地，也是山西唯一的出海口。四年前，這里曾徘徊在被剝離出售的邊緣；四年后，各項指標逆勢上揚，尤其今年一季度更是交出亮眼答卷。如何從“活下去”邁向“活得更好”？濱海公司用持續的增長，給出了答案。

張維：我們擁有一公里海岸線、四個五萬噸級泊位、一個1400噸級大件吊裝泊位，但過去這些資源長期低效運轉。四年前，我夜里一個人坐在辦公室，聽著海浪拍岸，心里很不是滋味，不知道能不能走出來。

痛定思痛，我告訴自己，既然只有這副牌，那就把它打到極致，把現有資源盤活。這就是我對“積極主動”的理解。

碼頭的變化，是我們“主動破壁”的第一槍。誰說制造業的碼頭就不能干公共物流？過去，碼頭只是太重的專屬出海口，定位比較窄，利用率上不去。幾個月內，我們跑遍沿海各港口，對接船舶公司與貨運代理，拿下了港口經營資質、引入外部客戶、開通固定班輪，吞吐量翻了近一番，把“內部碼頭”改成“開放口岸”。“船——港——貨”三核驅動模式跑通后，我們深度綁定主流船東，將航線向全球拓展。2025年，濱海碼頭全年吞吐量374.38萬噸，外貿占比高達98.6%。近期，“太重碼頭——緬甸仰光”的國際航線實現成功首航，今年我們還將重點布局非洲、中東兩大核心航線。

貨類結構也在主動調整。以前只接重裝大件，現在小件、件雜貨、零散貨源，我們應接盡接，能做盡做。

張維：碼頭盤活是“對外”破局，接下來必須刀刃向內。最嚴重的時候，公司38個項目全部拖期，市場口碑跌至谷底。一家多年合作的大型能源企業直接中斷了合作。

要贏回客戶，先得解決自身拖期頑疾。我們撤銷四個分公司建制，合并為統一整體，管理層級從七級壓到三級，構建了“人人對結果負責”的責任體系。比如采購環節的延誤直接拉長生產周期，進而影響交付與個人收益，這種緊密的關聯讓每個人的主觀能動性被充分激發，形成了自發的內驅力。現在，從管理層到一線職工思想統一，敢于亮劍，主動攻堅。

內部效率上來了，才有資格去談重建信任。那家中斷合作的大型能源企業是我們多年的大客戶，絕不能放棄。那段時間，我們反復拜訪、多次邀請對方來察看整改成效。客戶到訪后，看到車間環境整潔規范，各類資質齊全完備，項目進度清晰可追溯，終于愿意給我們一個機會。

轉機出現在用戶給的一個1000噸龍門吊的項目訂單上。我們之前只做過300噸、500噸的，沒干過大噸位。但我們立下軍令狀，全程死磕進度，最終按期交付，對方還特意發來表揚信。信任，就是這樣一點點拼回來的。當年九月，我們又拿到了五套導管架的大額訂單，金額超過七千萬元。此后連續三年，雙方訂單總額高達六七億元，濱海公司走出了困境。

張維：沒錯。如何活得更好，我們從成本、科技、市場三個競爭力破題。

成本能摳出利潤。給你舉個例子，蓄能器系統是鍛壓設備的重要配套件，包含焊接件、氣動件、液壓件等上千個零件。過去我們按整套系統采購，預算高達七八百萬元。于是我們聯動設計、采購、制造等多個部門，主動拆解模塊，壓縮“水分”。最后把整套系統拆成氮氣罐、蓄能器組件、氣側管路、蓄能器支架四個模塊。能自己做的自己做，能國產的換國產，只保留核心的進口件。最終降本376萬元，降幅超過45%。像這樣的降本措施，我們推廣復制，一季度跨部門聯動降本完成了900多萬元。

科技競爭力同樣在主動突圍。一季度，公司四款重點產品全部納入集團級研發立項。圍繞銅擠壓機智能控制、數據采集分析方面，我們也在技術攻關上實現了突破，成功申報2項國家版權局軟件著作權。

市場方面，我們向國際市場要占有率，用定制化、差異化服務打開局面。在50MN鍛造壓機項目中，我們深度介入用戶生產環節，量身定制了“工藝參數自動生成”的鍛造工藝包，用系統代替人工經驗，精準滿足海外用戶的智能化需求。前不久，我們還成功中標了2臺海外高端用戶配套項目，實現太重炭素擠壓機出口中亞地區“零的突破”。